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철학심리 非소비와의 경쟁! 고수익 고객이 아니라 잠재고객에 주목하라
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(예병일의 경제노트, 2005.7.22)
신사업에 대한 일반적인 통념은 가장 수익성 높은 고객 집단을 겨냥해야 성공한다는 것이다. 이들은 다시 말해 기존 상품과 서비스를 많이 구매하는, 쉽게 말해 가격에 덜 민감한 부류이다.
하지만 파괴적 혁신이 가장 효과적으로 성공을 거둘 수 있는 고객 집단은 현재의 상품과 서비스에 대해 덜 민감하거나 전혀 구매하지 않는 사람들이다. 이것이 이른바 '非소비와의 경쟁'(competing with non-consumption)이다.
클레이튼 크리스텐슨 등의 '성장과 혁신' 중에서 (세종서적, 11p)
경영이나 마케팅을 공부하다 보면, 종종 혼란스러워질 때가 있습니다. 대가들의 조언이나 실제 사례들에서 배우는 교훈이 모순되는 경우가 있기 때문입니다.
"기업의 핵심역량에 집중하라." "총체적인 변화를 추구하라." 이 두가지 조언은 문장의 의미만 놓고 보면 모순되는 표현입니다. 어떤 이는 '카리스마 넘치는 리더십'을 강조하고, 다른 사람은 '조용한 내면의 리더십'이 좋다고 이야기합니다.
얼핏 보면 모순되는 조언이지만, 이는 결국 그만큼 경제의 현장이 어렵다는 의미이고, 일률적으로 적용될 수 있는 노하우는 없다는 의미일 겁니다. 개인의 상황에 맞게, 그 조직의 상황에 맞게, 때로는 모순되는 전략을 적절히 활용해야 성공을 만들어낼 수 있다는 것이지요.
"기존의 상품을 많이 구매하는 수익성 높은 고객들에 집중하라."
새로운 상품을 만들 때 종종 받는 조언입니다. 이 말이 맞는 경우도 있지만, 거꾸로 현재의 상품을 거의 구매하지 않는 사람들에 초점을 맞추는 전략이 파괴력이 큰 때도 많습니다. 이를 '非소비와의 경쟁'(competing with non-consumption)이라 부릅니다.
크리스텐슨은 일본 소니사의 예를 듭니다. 소니가 기존에 존재하지 않는 상품을 만들어 새로운 고객을 만들어나가면서 세계 전자제품 시장의 거인으로 우뚝 섰다는 설명입니다.
트랜지스터 라디오가 출현하던 시기. 라디오 시장을 장악하고 있었던 기존의 기업들은 가구나 장식품 스타일의 진공관 라디오에 계속 집중했습니다. 그들도 트랜지스터에 투자했고 기술도 확보했지만, 계속 진공관 라디오 시장에 힘을 쏟았지요.
하지만 소니는 '다른 속성', 즉 트랜지스터의 작은 사이즈를 활용하는 '휴대성'에 주목했습니다. 음질은 진공관 라디오보다 못했지만, 값이 싼데다 10대들이 언제든지 음악을 들을 수 있다는 장점을 파고 들었던 것이지요.
휴대용 트랜지스터 라디오는 소니의 노력으로 음질이 점점 좋아졌고, 소니가 이 시장을 장악하자 기존의 업체들이 대응에 나섰지만, 이미 늦었습니다.
수익성이 높은 고객(진공관 라디오를 듣는 기성세대)에 집중하지 않고, 라디오를 거의 사용하지 않던 잠재고객(돌아다니기를 좋아하는 젊은층)에 주목해 커다란 성공을 거둔 소니.
이미 존재하는 진공관 라디오의 음질을 더욱 높이려는 노력을 기울인 것이 아니라, 새로운 고객과 시장을 만들어낸 소니. '非소비와의 경쟁'에서 성공을 만들어낸 사례입니다.
신사업에 대한 일반적인 통념은 가장 수익성 높은 고객 집단을 겨냥해야 성공한다는 것이다. 이들은 다시 말해 기존 상품과 서비스를 많이 구매하는, 쉽게 말해 가격에 덜 민감한 부류이다.
하지만 파괴적 혁신이 가장 효과적으로 성공을 거둘 수 있는 고객 집단은 현재의 상품과 서비스에 대해 덜 민감하거나 전혀 구매하지 않는 사람들이다. 이것이 이른바 '非소비와의 경쟁'(competing with non-consumption)이다.
클레이튼 크리스텐슨 등의 '성장과 혁신' 중에서 (세종서적, 11p)
경영이나 마케팅을 공부하다 보면, 종종 혼란스러워질 때가 있습니다. 대가들의 조언이나 실제 사례들에서 배우는 교훈이 모순되는 경우가 있기 때문입니다.
"기업의 핵심역량에 집중하라." "총체적인 변화를 추구하라." 이 두가지 조언은 문장의 의미만 놓고 보면 모순되는 표현입니다. 어떤 이는 '카리스마 넘치는 리더십'을 강조하고, 다른 사람은 '조용한 내면의 리더십'이 좋다고 이야기합니다.
얼핏 보면 모순되는 조언이지만, 이는 결국 그만큼 경제의 현장이 어렵다는 의미이고, 일률적으로 적용될 수 있는 노하우는 없다는 의미일 겁니다. 개인의 상황에 맞게, 그 조직의 상황에 맞게, 때로는 모순되는 전략을 적절히 활용해야 성공을 만들어낼 수 있다는 것이지요.
"기존의 상품을 많이 구매하는 수익성 높은 고객들에 집중하라."
새로운 상품을 만들 때 종종 받는 조언입니다. 이 말이 맞는 경우도 있지만, 거꾸로 현재의 상품을 거의 구매하지 않는 사람들에 초점을 맞추는 전략이 파괴력이 큰 때도 많습니다. 이를 '非소비와의 경쟁'(competing with non-consumption)이라 부릅니다.
크리스텐슨은 일본 소니사의 예를 듭니다. 소니가 기존에 존재하지 않는 상품을 만들어 새로운 고객을 만들어나가면서 세계 전자제품 시장의 거인으로 우뚝 섰다는 설명입니다.
트랜지스터 라디오가 출현하던 시기. 라디오 시장을 장악하고 있었던 기존의 기업들은 가구나 장식품 스타일의 진공관 라디오에 계속 집중했습니다. 그들도 트랜지스터에 투자했고 기술도 확보했지만, 계속 진공관 라디오 시장에 힘을 쏟았지요.
하지만 소니는 '다른 속성', 즉 트랜지스터의 작은 사이즈를 활용하는 '휴대성'에 주목했습니다. 음질은 진공관 라디오보다 못했지만, 값이 싼데다 10대들이 언제든지 음악을 들을 수 있다는 장점을 파고 들었던 것이지요.
휴대용 트랜지스터 라디오는 소니의 노력으로 음질이 점점 좋아졌고, 소니가 이 시장을 장악하자 기존의 업체들이 대응에 나섰지만, 이미 늦었습니다.
수익성이 높은 고객(진공관 라디오를 듣는 기성세대)에 집중하지 않고, 라디오를 거의 사용하지 않던 잠재고객(돌아다니기를 좋아하는 젊은층)에 주목해 커다란 성공을 거둔 소니.
이미 존재하는 진공관 라디오의 음질을 더욱 높이려는 노력을 기울인 것이 아니라, 새로운 고객과 시장을 만들어낸 소니. '非소비와의 경쟁'에서 성공을 만들어낸 사례입니다.
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