프로젝트관리자(PM)를 위한 100가지 원칙과 제안 > 지식정보

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1. 프로젝트관리자 [원문보기]
Rule #1
...프로젝트 관리자는 최소한 한번은 그가 담당하고 있는, 프로젝트를 수행하고 있는 모
...든 사람들을 찾아가 봐야 하고, 그 프로젝트에 관련된 모든 관리자들을 알아야 하며
.. (집행 부 및 계약자들 모두), 통합 팀 멤버들도 알아야만 한다. 사람들은 프로젝트 관
...리자가 그들의 일에 관심을 가지 고 있다는 것을 좋아하고, 그것을 잘 증명하는 것은
...관리자가 그들을 방문하고 그들이 무엇을 하고 있는 가를 직접적으로 보는 것이다.

Rule #2
...프로젝트 관리자는 그 프로젝트 계약자들을 동기부여 시키는 것이 무엇인지를 반드
...시 알아야 한다( 그들의 보상 시스템, 재무시스템, 정책, 그리고 회사문화 와 같은).

Rule #3
...관리 원칙은 아직 같다. 단지 도구만 바뀐다. 당신은 여전히 일을 수행할 적절한 사람
...들과 그 일을 수행 하기 위해 사라져 줘야 할 사람을 발견한다.

Rule #4
...당신이 누굴 상대하든, 공정하게 하라. 공간이라는 건 생각만큼 크지 않다(세상은 좁
...다). 얼마나 종종 같은 사람들과 당신이 일해야 하는지 아마 놀라게 될 것이다. 그들
...이 원한을 품기 보단 당신을 존경하게 하는게 낫다.

Rule #5
...부도덕하거나, 비열하거나, 혹은 철저히 싫어하는 사람이 프로젝트 관리자가 될 수
...있다. 멍하거나, 일을 질질 끌거나, 흐리멍텅한 사람은 프로젝트 관리자가 될 수 없다

Rule #6
...안락한 프로젝트 관리자는 다음 임무를 기다리는 사람이거나, 실패의 직전에 있는 사
...람이다. 안도감은 프로젝트 관리에 통상적인 것이 아니다.

Rule #7
...새로운 관리자들이 부딪치는 하나의 문제점은 모든 이들이 그들 자신들의 문제를 풀
...기 원한다는 것이다. 오래된 관리자들은 선임 경영진들에게 이런 소리를 듣는다. "그
...런 빌어먹을 문제점들을 해결해! 우리가 당신을 그래서 고용 한 거야."

Rule #8
...일을 빨리 하는 것은 당신 자신을 위한 생각의 시간을 주지 못한다. 당신은 장미 냄새
...를 맡을 만한 시간을 반드시 가져야 한다(여유를 가져라). 당신의 일을 위해, 당신은
...당신 활동의 결과를 이해 할 수 있는 시간을 반드시 가져야 한다.

Rule #9
...보스는 작업을 수행 하는 것에 대해 아마 모를 것이다, 그러나 그는 반드시 그가 원하
...는 것이 무엇인지를 알아야 한다. 만약 모르고 있다면, 보스는 그 자신이 무엇을 기대
...하고 원하는지를 발견해야 할 것이다. 눈먼 리더는 애만 쓰고 소득이 없는 경향이 있
...다.

Rule #10
...모든 성공적인 관리자들은 능력 있고, 모든 실패한 관리자들은 능력이 없는 건 아니
...다. 운은 여전히 성공하느냐 실패하느냐에 한 부분을 차지한다. 그러나 운은 열심히
...일하는 능력 있는 관리자를 선호한다.

Rule #11
...결단코 프로젝트에 관련된 어떤 이에게도 경시 받지 말도록 노력해야 한다. 그건 별
...로 좋지 않다. 그리고 그것이 당신을 다른 사람과 같은 레벨에 두게 한다. 게다가, 프
...로젝트 수행에 상처를 남기고 끝내게 만들 수 있다.

Rule #12
...너무 자기 중심적이어서 자기 자신의 맘을 바꿀 수 없는 경우는 만들지 마라, 특별히
...당신의 인력이 당신에게 당신이 잘못됐다라고 말한다면 더욱. 당신은 그 프로젝트에
...서 당신의 인력들이 당신의 잘못된 결정을 말할 수 있도록 하기 위한 태도를 길러야
...한다.

Rule #13
...그 자신이 시스템 관리자 이거나 혹은 재정 관리자인 관리자는 아마도 마음을 열수
...있도록 하기위한 시도를 해야 할 사람일 것이다.

Rule #14
...대부분의 관리자들은 그들 스텝의 능력과 기술에 힘입어 성공한다
2. 초기작업 [원문보기]
Rule #15
...문제의 싹은 일찍부터 나타난다. 개시 계획은 프로젝트의 가장 중요한 부분이다. 대
...부분의 실패한 프로젝트, 혹은 프로젝트 문제들을 검토해 보면 처음부터 그런 재앙은
...발생하도록 잘 계획되어져 있었다는 것을 가르쳐 준다.

3. 의사소통 [원문보기]

Rule #16
...협력은 좋은 의사소통과, 초기 경고 시스템을 요구한다. 프로젝트 관리자는 그의 파
...트너들이 도대체 무슨 일이 벌어지고 있는지 알 수 있도록 노력 해야 하며, 어떤 루머
...에 대해서, 혹은 계획의 실제적 변화에 대해서 첫째로 그들에게 말할 수 있어야 한다.
...파트너들에게 모든일이 최종 마무리가 되기 전에 상의 되어져야 한다. 설혹 그들 활
...동 분량이 조금 이라 하더라도. 파트너를 앞 못 보게 하는 프로젝트 관리자는 친절히
...다루어 지겠지만, 또한 진실치 않은 사람으로 간주 될 것이다.

Rule #17
...대화 하는 것이 그렇게 값싼 것이 아니다(많은 투자가 필요하다); 그러나 인력을 이
...해하고, 기술적 문제를 이해하는 최고의 방법은 그 부분에 적절한 사람과 이야기 하
...는 것이다. 정확히 필요한 단계에서 대화의 부족은 치명적이다.

Rule #18
...대부분의 국제 미팅은 영어로 진행된다. 이것은 대부분의 아메리칸, 독일인, 이탈리
...아인 등과 같은 대부분의 참가자들에게 외국어인 셈이다. 무엇이 말해졌는지에 대한
...잘못된 해석이 생기지 않도록 적당한 토의를 가지는 것은 중요하다.

Rule #19
...당신은 당신이 관리하는 지역의 언어를 무시하거나, 당신이 접촉하고 있는 지역에 대
...한 것을 무시할 수 없다. 현대 관리자들에게 교육은 필수다. 컴퓨터 언어나 커뮤니케
...이션 언어, 그리고 세상의 나머지 현대적 'ese's(언어; 풍)'에 대해 배울 수 있는 길
...들은 이용 가능하다. 당신이 만약 무엇이 말해졌고 쓰여졌는지를 이해 못한다면 당신
...은 관리 라는 걸 할 수 없다.

4. 인적자원 [원문보기]

Rule #20
...당신은 모든걸 다 지켜볼 수 없다. 당신이 지켜볼 수 있는 건 사람들이다. 그들은 당
...신이 빈약한 작업은 받아들이지 않을 거란 걸 알아야 한다.

Rule #21
...우리는 자신들의 관심이 수행하는 일 보다는 더 장대한 것에 있는 부류의 사람들을
...면밀히 생각해 왔다. 혹은 적어도 이것이 오래된 관리자들에게 나타나곤 한다. 새로
...운 것들에 대해 개체보다는 틀에 더 관심을 가지고 있다는 것이 오래된 관리자들에게
.. 나타난다. 문제는 오래된 관리자들이 옳으냐 아니면 그냥 오래돼서 그런 것이냐 하는
...것이다. 두 관점에 다 관심을 가져라.

Rule #22
...좋은 기술자, 고급 인스펙터, 그리고 지푸라기 보스에게 모든 보고서나 검토보다는
...좋은 생산물을 획득하는 것이 더 중요하다. .

Rule #23
...대부분 문제의 원천은 사람이다. 그러나 만약 그들이 그걸 인정한다면 쓸데 없는 것
...이다. 정말 약한 부분이 어디인지 알려거든, 당신의 프로젝트에서 일하고 있는 사람
...들을 알아라.

Rule #24
...일 중독에 대해 반드시 관심을 가져야 한다. 그것으로 인해 만약 사람들이 잘못된 방
...향으로 간다면, 짧은 시간안에 상당한 손해를 입힐 수 있다. 그들을 부담시키고, 때이
...른 에너지 소모를 발생 시킬 수 도 있다, 그러나 그런 것들의 많은 부분이 자연 발생
...적(자기 본연의)이기에, 그들이 그 짐이 너무 많은 것 이라는 걸 판단 하는 것은 어렵
...다. 그런 사람들이 충분히 쉴 수 있도록 만들고. 작업 과부하가 통상적으로 받아들여
...지는 1 1/4에서 1 1/2배를 초과하지 않도록 하는 것이 중요하다.

Rule #25
...항상 하위 레벨에 당신의 내부 지원자와 교섭하도록 하라. 당신이 원하는 것은 일을
...하고 있는 사람의 지원이고, 당신이 교섭으로 그와 더 가까이 할 수 있으면 더 좋다.

Rule #26
...만약 당신이 보지않고 묻지 않고 분석하지도 않는 사람을 가지고 있다면, 그들을 (다
...른곳으로)옮기도록 요구하라.

Rule #27
...개인적인 시간은 상당히 중요하다. 당신은 관리자로서, 다른 사람들 시간의 가치를
...깨닫는 것에 대해 반드시 주의해야 한다( 당신이 제공한 작업과 미팅은 필요한 것이
.. 다 와 같은..) 당신은 반드시, 가능한 상황에서, 불필요한 일로부터 당신의 스탭을 보
...호해야 한다( 몇몇 무시될 수 있는 요구사항 들, 혹은 요구자에게 거절을 표시하는 것
...같은 …)

Rule #28
...작업을 모니터 하고, 그것을 마치는데 도움을 주지 못하는 사람들은 무엇이 어떻게
...돌아가는지 결코 알지 못할 것이다( 포함(관계)되는 것은 더할 나위 없이 중요한 것
...이다).

Rule #29
...뛰어난 사람에게 조정할 필요가 있는 그의 퍼즐의 한 조각을 주는 것보다 더 나은 동
...기부여는 없다. 그러나 등을 두드려 주거나, 보상하는 것 같은 것도 중요하다.

Rule #30
...자신들의 작업 보이길 좋아하지 않는 것은 주요한 무능력이다.

Rule #31
...오직 한사람이 할 수 있는 일이 있는 때는 드물다. 보통 보단 좀더 나은 기능이나 기
...술이 있는 기술적인 분야가 있다. 이런 사람들을 잘 돌봐야 한다. 그러나 가능한 그들
...의 일을 빨리 마치도록 하라. 그 일을 다른 사람이 한다는 것은 두배 혹은 세배더 길
...게 지연 시키게 한다. 그리고 생산물은 보통 표준 이하가 된다.

Rule #32
...사람들은 그들 자신만의 방법대로 일들을 하는 이유가 있기 마련이다. 대부분의 사람
...들은 만족할 만한 작업을 하길 원한다. 만약 그러지 못하다면, 어떻게 해야 하며, 혹
...은 정확히 무엇이 기대되어지는지를 모르는 문제가 생기게 된다.

Rule #33
...만약 당신이 문제를 풀기 위해 추가적인 사람 동원이 요구되는 문제를 가지고 있다면
...당신은 요리하는데 경험이 적은 요리사처럼 사람들을 배치시키는 것에 접근해야 한
...다.
5.검토 및 보고 [원문보기]
Rule #34
...NASA 는 검토자 팀과 검토 팀을 설립했다. 한번 단단히 설립되면, 시스템은 생존하
...기 위해 열심히 싸울 것이다. 그러니 대부분의 것들을 그렇게 하라. 검토자들이, 당신
...을 위해 일 할 방법을 발견하도록 노력하라.

Rule #35
...검토의 횟수는 증가하지만 지식 전가는 같다; 그러므로 당신의 모든 챠트와 프로젠테
...이션 자료는 이 사실과 함께 맘속에 구성되어야 한다. 이것은 당신이 프레젠테이션
...들간에 뒤섞일 필요가 있는 슬라이드들을 구성할 능력이 있어야 한다는 의미이다.

Rule #36
...검토자들로부터 어떤 것도 숨기지 마라. 그들의 명성과 당신의 명성은 같은 선에 존
...재한다. 모든 약점이나 오점들을 노출 시켜라. 변명하지 말고 사실대로 얘기해라.

Rule #37
...외부 검토는 제일 좋지 않은 시간에 스케쥴 되어 있다; 그러므로 비즈니스와 기술적
...자료의 최근 세트를 지켜라. 당신이 빠르게 응답할 수 있게 하기 위해. 최근 자료를
...가지고 있지 않다면 그건 해고 통지의 원인이 될 것이다.

Rule #38
...공적인 자리에서 당신의 스텝을 깎아 내리지 마라(공적인 미팅에서, 당신이 그들에게
...하도록 주었던 일에 대한 결정을 번복하지 말아야 하는 것과 같은..) 만약 당신이 변
...화를 관리하게 될 때, 그때 조차도, 결코 당신의 스텝들을 그 수행에 대한 책임으로부
...터 멀리 하지 말아라.

Rule #39
...검토는 검토를 수행한 사람을 위한 것이 아니고 그걸 검토할 사람을 위한 것이다. 만
...약 검토할 사람이 그것으로부터 아무것도 배우지 못한다면 그 검토는 실패한 것이다.

Rule #40
...작업 미팅은 약 6명의 참관자를 가진다. 이것보다 큰 미팅은 정보 전달을 위한 것이
...다( 관리 학에서 12명보다 더 큰 그룹에서는 몇몇이 그들의 시간을 낭비하는 경우가
...발생한다는걸 말해주고 있다.)

Rule #41
...검토와 보고 횟수는 경영진의 이해와 상대적 이다(경영진이 활동을 적게 알거나 이해
...할수록, 그들은 더 많은 검토와 보고서를 요구 한다.) 이런 환경 하에서, 활동들에 약
...간 친숙한 일반적인 사람이 이것을 이해하게 끔 자료가 제공 되도록 확실히 할 필요
...가 있다. 자료를 간단하고 분명하게 하는 것은 사람의 지적능력을 모욕하는 것이 결
...코 아니다.

Rule #42
...활동 보고를 문서 작업에만 의존하는 관리자들은 실패자로 알려져 있다.

Rule #43
...문서는 지식을 대체하지 못한다. 무엇으로 존재 할 것인가 하는 것에는 굉장한 차이
...점이 있다. 무엇이 발생할 것으로 생각되나, 실제는 어떤가? 문서는 일반적으로 , 서
...둘러서 진부한 사실을 늦지 않게 제공 하는 정적인 그림인 것이다.

Rule #44
...단지 당신이 매달 보고서를 제출한 것 때문에, 당신이 매년 보고에서 무엇이든 간단
...히 마칠 수 있을 것이라고 생각하지 말아라. 만약 경영진이 월별 보고를 이해 했다면,
...그들은 매년 보고가 필요 없을 것이다.

Rule #45
...단축(간단히 함)은 고통이 될 수 있다. 각 프로젝트는 지금 몇 천개를 가지고 있다.
...이것은 선임 경영진에게 수백개를 알도록 요구하는 것이다. 당신의 목적이 그들에게
...혼동을 주는 것이 아니라면, 그것 들을 프레젠테이션에서 알뜰하게 사용해라.

Rule #46
...기억하라, 필요와 싸우기 위해서(필요로 인해) 어리석은(필요없는) 문서 작업을 하기
...쉽다는걸. 만약 미래 작업에 더 많은 이득을 줄 수 있는 글로벌한 이슈인 경우에만 그
...렇게 하라.


6.계약관리 [원문보기]

Rule #47
...프로젝트 관리자는 계약자 작업에 대한 감독자가 아니다, 그러나 운영자라 할 수 있
...다. 보상비에 대한 상황에서, 집행부 인력은 계약자가 높은 스코어를 획득할 수 있도
...록 하기위해 가능한 모든 노력을 들여야 한다( 스케쥴을 잘 맞추거나 좋은 작업을 하
...게 하는 것 같은..). 그로인해 계약자들은 실패하지 않는다. NASA가 그랬고 그것이
...왜 반드시 지원에 있어서 이전 것에 영향을 받아야 하는지 이유 인 것이다. 이것은 또
...한 왜 낮은 스코어가 집행부 프로젝트 관리자에게, 계약자의 관리자 만큼 손해를 입
...히는지의 이유이다. 왜냐하면 이것은 그가 그 작업 수행을 마치지 않았다는걸 의미하
...기 때문이다.

Rule #48
...보상비는 계약자와 집행부 두쪽 모두에게 훈련 시키기에 좋은 툴이다. 주어진 이 스
...코어는 프로젝트의 상태뿐만 아니라 양쪽의 관리 기술들도 나타낸다. 프로젝트 관리
...측정 시스템은 그 스코어들을 증명하는데 사용되어야 한다. 일관된 나쁜 스코어는 그
...이유를 결정하기 위해서 선임 경영진의 중재를 요구한다. Pms와 일치하는 일관된
...좋은 스코어는 잘 수행 되고 있는 프로젝트를 나타낸다. 그러나 만약 이들 스코어가
...pms와 일치하지 않는다면 선임 경영진은 반드시 왜 그런지를 밝히기 위한 action을
...취해야 한다.

Rule #49
...계약자측 인력의 사기는 정부측 관리자에게 중요하다. 당신이 언짢은 사원에 의해 만
...들어진 차를 사기 원하지 않는 것과 같이, 동기 부여가 되지 않은 사람들에 의해 개발
...된 비행 하드웨어를 사기 원하지 않는다. 당신은 프로젝트에 관련된 모든 인력들에게
...동기 부여할 적극적인 역할을 수행시켜야 할 것이다.

Rule #50
...계약자와 친하게 지내는 것은 좋지만 계약자와 친구로 존재하는 것은 당신이 객관적
...으로 존재하는데 위험 요소가 된다

Rule #51
...기억하라, 당신의 계약자는 당신의 스텝들과 일대일 접촉을 원하는 경향이 있다는 걸
...당신 스텝의 모든 멤버들은 매년 그 계약에 대해 당신에게 적어도 한사람의 희생을
...치르게 한다.

Rule #52
...계약자들은 집행부쪽 상대를 평가하고 그것에 알맞게 프로젝트에 그들 쪽 편을 배치
...하는 경향이 있다. 만약 그들이 당신쪽은 시시하다라고 생각한다면, 그들은 당신의
...프로젝트에 일을 더 못하는 그들쪽 사람들을 배치 시킬 것이다.

Rule #53
...계약자들은 그들이 무엇을 하고 있는지에 관심을 기울이고 있는 고객에게 응답을 잘
...한다. 그러나 계속적으로 그들의 활동을 내다보는 고객들에게는 그렇게 잘하지 않는
...다. 기본적인 규칙은, 고객이 항상 옳지만 만약 고객이 항상 계약자가 일을 수행하기
...위해 어떻게 계획을 했는가 대신, 고객이 자신만의 방법으로 일들을 수행 한다면 비
...용은 증가 될 것이라는 것이다. 행동 기본 원칙은 : 계획들이 결함이 있거나 너무 비
...용이 많이 드는 경우를 제외하고는 결단코 계약자의 계획을 바꾸지 마라( 옛말에 보
...다 더 나은 것은 나은 것의 적이다).

Rule #54
...산업분야에서, 능력 없는 프로젝트 관리자에 대해 필요한 오직 한가지 해결책이 있다
...빨리 그 관리자를 해고하는 것이다. 산업분야에서 프로젝트 관리자의 주요 업무는 고
...객을 행복하게 만드는 것이다. 아첨 하는거 좋은데 당신을 행복하게 만드는 일은 제
...시간에 알맞은 비용에, 좋은 생산물이 만들어 내는 것이라는 걸 당신과 함께 일하고
... 있는 이가 알게 확실히 하라.

7. 엔지니어와 과학자 [원문보기]

Rule #55
...초과 엔지니어링 은 일반 적인 것이다. 엔지니어들은 퍼즐과 미로를 좋아한다. 그들
...이 그들의 디자인을 간단하게 만들도록 노력하라.

Rule #56
...문제가 발생할 것 같은 첫번째 신호는 스케줄 혹은 비용 곡선에서부터 온다. 엔지니
...어들은 그들이 문제점을 가지고 있다는 것을 마지막으로 알게 된다. 엔지니어들은 타
...고난 낙천가 들이다.

Rule #57
...프로젝트는 많은 자원들을 가지고 있다. 모든 계약자들과 기계 개발자들을 간주한다
...면,아마도 5내지 10개의 시스템 엔지니어들이 있다. 이것은 문제점들을 공격하는데
...사용할 수 있는 강력한 자원인 것이다.

Rule #58
...많은 관리자들은, 그들이 프로젝트의 계약 하에 있는 과학자들을 데리고 있기 때문에
..., 과학자들이 그들의 고객이고, 관리자들 보다 많은 시간을 좀더 쉽게 최고 경영진들
...에게 접근 할 수 있다는 걸 잊는다.

Rule #59
...대부분의 과학자들은, 당신이 그들 실험을 위한 기회를 위태롭게 하지 않는 한 이성
...적이다. 그들은 만약 당신이 그들에게 진실을 말한다고 믿는다면 당신과 함께 일 할
...것이다. 이것은 그들 자신의 계획을 감소 시키는 것을 포함한다.

8. 하드웨어 [원문보기]

Rule #60
...스페이스 산업에, 이전 항공 하드웨어 같은 것들은 없다. 다음 단계를 세울 사람들은
...아마도 이전 단계는 결코 보지 않았을 것이다. 아마도 작은 변화가 있을 것이다(어쩜
...좀 큰 변화가 있을지도); 운영 환경은 아마 변화 되어 왔을 것이다; 단계를 체크 하는
...사람들은 대부분이 경우에 그 단계 혹은 테스트 장비를 잘 알고 있지 못할 것이다.

Rule #61
...대부분의 장비는 디자이너들이 계획한 대로 작업되지 않고, 건설 되는대로 작업되어
...진다. 이것은 디자인, 디자이너 부분에 대한 잘못된 이해, 혹은 구성 명세 사항의 잘
...못된 이해의 구조에 기인한 것이다.


9. 컴퓨터와 소프트웨어[원문보기]

Rule #62
...컴퓨터 시스템과 같은 현대 기술을 사용하지 않는 건 엄청난 실수다. 그러나 컴퓨터
...관련 생각들을 잊는 것 또한 여전히 엄청난 실수이다.

Rule #63
...소프트웨어는 지금껏 하드웨어의 모든 매개변수들을 나타내 왔다(요구사항 지체, 비
...행 미션 비용의 높은 퍼센트 비율, 품질 조절의 필요, 정당성 입증 과정 필요 등) 손상
...되지 않았다는 걸 측정하는 것은 상당히 어렵다는 것이 첨가된 특징이다. 첫 째로 기
...본적인 작업 수행 시스템을 획득 하라, 그리고 나서 방울과 피리를 첨가해라. 당신이
...새로운 버전이 제대로 작업한다는 것에 대한 강한 자신감을 가지고 있다 할지라도 지
...금 수행하고 있는 버전을 절대 버리지 마라. 소프트웨어에 대해서 우연한 사건 발생
...에 대한 계획을 가지는 것이 필요하다.

Rule #64
...지식은 종종 시뮬레이션이나 테스트에 의해 다시 만들어 진다. 그러나 컴퓨터 모델은
...나쁜 입력 자료에 대한 것이 아닌, 숨겨진 결함을 가지고 있다.

Rule #65
...옛날엔, 엔지니어들이 실지 훈련 경험을 가졌었고, 기술자들은 어떻게 전자 공학이
...작업하고 무엇을 할것인지, 그리고 기술자들이 알고 있었던 구조들을 이해하고 있었
...다. 그러나 오늘날은 오직 컴퓨터만이 확실히 알고 있고, 이것이 이야기 되어지지 않
...는다.


10.경영층과 프로젝트 사무국 [원문보기]

Rule #66
...당신은 선임 경영진이 어떤 일을 왜 했는지를 알고 있다고 가정하지 마라. 만약 당신
...이 알 필요가 있다면 물어봐라. 당신을 깜짝 놀라게 할 만한 놀라운 대답을 들을 것이
...다.

Rule #67
...농담하듯이 다른이에게 당신 경영진에 대해 알게 하라. 만약 다른이들이 이 얘기를
...한다면 그들은 오직 농담만을 좋아 한다.

Rule #68
...보스가 결정권한을 가졌다는 걸 기억하라. 당신이 그들이 잘못됐다고 생각하고 있을
...때, 보스에게 당신이 생각하는걸 말하라 그러나 만약 그가 여전히 그 자신의 방법으
...로 수행하길 원한다면 그의 방식대로 수행하라, 그리고 당신은 출력물이 성공적일 수
...있도록 최선을 다하라.

Rule #69
...당신이 만들 수 있는 결정은 경영진에게 절대로 요구하지 마라. 당신은 당신이 할 수
...없는 걸 헷갈리지 않게 설명 하는 문서가 있다는 걸 알지 않는 한, 당신이 결정을 내
...릴 권한을 가지고 있다고 가정하라.

Rule #70
...당신과 프로그램 관리자가 한 팀으로 일해야 한다. 프로그램 관리자는 NASA HQ에
...서 당신의 옹호자이고, 의사결정자에 연관되어 있어야 하고, 또한 당신이 연관 되도
...록 하기 위한 당신의 노력을 도와 줄 수 있어야 한다.

Rule #71
...프로그램에 대한 의사결정자가 누구인지 알아라. 아마 위원회 혹은 행정부를 이해 시
...킬수 있는 외부 누군가 이거나, 협력 관리자, 혹은 과학자들 중의 하나, 혹은 지휘 체
...인아래 있는 사람, 혹은 그들이 누구든지 그들이 누구인지 알아라. 정식적인 혹은 비
...정식적인 토대에서 그들에 대한 의사소통의 라인을 얻도록 노력하라.
11.계획수립과 예산, 평가 [원문보기]

Rule #72
...오늘날엔 최신 기술을 밀고 나가야 한다, 예산 한도내에서, 위험을 수반하고, 실패하
...지 않도록,그리고 제시간에. 묘하게도, 도표와 스케쥴 축적하는 것과 같은 행동 기본
...원칙이 먼저 확립되고 유지되는한 모든 이런 사항들은 일치해야 한다.

Rule #73
...대부분 이전 해의 프로젝트들은 실수 때문이 아니라 나쁜 평가 때문에 한도를 넘어섰
...다. 좀 더 나은 평가물을 획득하는 것은 비용을 낮추지 않지만, NASA의 비즈니스 명
...성을 개선 시킬 것이다. 실제적으로, 비용이 산업 부분에 낮은 위험을 반영해 줄어들
...지 않는 한은, 좀더 나은 평가물이 비용을 증가시키고, 높은 산업 이익을 확실히 할
...가능성이 높은 것 이다. 좀 더 나은 명성은 현재 산업 환경에서 필요한 것이다.

Rule #74
...늦지 않게 모든 문제들은 풀릴 수 있다. 그러니 당신은 우발적 사건에 대한 충분한 스
...케쥴을 갖도록 확실히 하라. 만약 당신이 그러지 않으면, 당신의 자리를 가로챌 다음
...프로젝트 관리자가 생길 것이다.

Rule #75
...예전 NASA 는 기술과 과학의 한계(한도; 제한점)를 추진했다; 그러므로, 요구사항
...지연이나 초과에 대해 걱정할 필요가 없었다. 새로운 NASA는 마치 모든 프로젝트들
...이 고정된 가격을 가지고 있는 것처럼 작업을 해야 한다; 그러므로 요구사항 지연은
...치명적인 과실이 되어 왔다.

Rule #76
...당신 센터의 자원들을 알아라, 그리고 만약 가능하다면, 다른 센터의 자원들도 알아
...라. 다른 센터에서 만약 그들이 자원을 가지고 있다면 그들은 일반적으로 돕는 것을
...좋아 할 것이다. 얼마나 많은 괜찮은 도움들이 그렇게 단지 물어봄으로 인해서 획득
...될 수 있는지 항상 놀라게 될 것이다.

Rule #77
...의회에 사장 제안서 보다 우위의, 예산 정보보다 더한 비밀 정보는 프로젝트에선 아
...마 없을 것이다. 그러니 어떤 것도 비밀로 다루지 말어라. 모든이는 만약 그들이 전체
...그림을 볼 수 있다면 좀더 나은 일을 한다. 그러니 어느 누구한테든 어떤 것도 숨기지
...마라.

Rule #78
...NASA 프로그램은 예산 기금에 따라 완료된다. 그래서 그들은 다른 사람들과 함께 일
...을 마치지 않는다( 당신은 결코 다른 프로그램을 공격하지 않는다. 혹은 NASA는 그
...들의 기금을 얻을 수 있는 당신의 아이디어와 함께 일을 한다). 당신이 가진 것의 장
...점을 팔아라.

Rule #79
...다음해는 항상 적당한 기금과 스케줄을 가지고 있는 해가 된다. 다음해는 당신 경력
...의 50번째 해가 되는 때에 온다.

12. 고객 [원문보기]

Rule #80
...누가 고객인지 그리고 그의 목적이 무엇인지 기억하라( 중요한 어떤 것에 변화를 주
...고자 할 때 그와 함께 체크하라..)


13. 관리 지침서 [원문보기]

Rule #81
...NASA 관리 지침은 당신과 같은 다른 NASA고용인에 의해 작성되었다; 그러므로 만
...약 그들의 말이 일리가 있지 않으면 이의를 제기 하라. 다른 NASA고용인이 그것들을
...다시 쓰거나 당신한테 그것을 적용하지 않을 가능성이 다분히 있다.
Project Manager를 위한 100가지 Rule


14. 의사결정 [원문보기]

Rule #82
...초기에 만들어진 잘못된 결정들은 회복 될 수 있다. 후기에 만들어진 옳은 결정은 잘
...못된 결정들을 고칠 수 없다.

Rule #83
...때때로 무언가를 수행하는데 있어 최고의 것은 아무것도 없다. 이것은 이따금 당신이
...제공 할 수 있는 최고의 도움이 될 수 있다. 많은 경우에 필요한 것은 단지 듣는 것이
...다인 경우가 있다. 당신은 보스가 될 수 도 있다.그러나 만약 당신이 계속 어떤 이의
...문제들을 풀어야 한다면, 당신은 그를 위해 일하고 있는 것이다.

Rule #84
...절대로 밑그림에서 어떤 결정을 만들어 내지 마라. 실제 하드웨어 혹은 구조
...(layout)와 같은 이용 가능한 실제 정보를 보아라. 원칙을 설명하는 기능을 가지고 있
...는 밑그림을 교정하려고 노력하는 사람들은 상당히 많은 시간을 낭비한다.

15. 직업윤리 [원문보기]

Rule #85
...성실이란 말은 당신의 하급자가 당신을 신뢰한다는걸 의미한다.

Rule #86
...일을 급히 마무리 지을 경우, 누가 당신을 위해 일을 하는지를 기억하는 건 항상 중요
...하다. 보스가 알 수 없게 하는 것은 장기적으로 봤을 때 당신에게 유익을 주지 못한다

16. 팀웍 [원문보기]

Rule #87
...프로젝트는 성공을 위해 팀웍을 요구한다. 기억하라, 대부분의 팀은 코치를 가지고
...있지 보스를 가지고 있지는 않는다는 걸, 그러나 코치는 여전히 약간의 움직임을 이
...끌어 내야 한다.

Rule #88
...당신이 물어 보지 않는 한, 어떤 이는 어떤 것을 알고 있다거나 혹은 어떤 것을 이미
...수행 했다고 절대 가정하지 마라; 분명한 어떤 것을 눈 감아 주거나 무시하고 넘어가
...는 것 조차도. 특별히 스트레스를 많이 받는 활동에서.

Rule #89
...빌어 먹는 놈이 콩밥을 마다할까 라고 말한 누구든지 프로젝트 관리를 이해 못하는
...것이다. 비록 나쁜 지원을 획득 하는 것보다 행운을 신뢰하는 것이 나은 경우들이 많
...을 지언정.

Rule #90
...퍼즐은 단지 하나의 조각으로 그것이 무엇인지 알아내는 것은 어렵다; 그러니 만약
...정보를 주지 않았던 팀 멤버가 잘못된 결론에 도달 했다고 해서 놀라지 말아라.

Rule #91
...기억해라, 사장, 의회, OMB, NASA HQ, 선임 센터 경영진, 그리고 당신의 고객들 모
...두는 해야 할 일이 있다는 걸. 당신이 해야 할 건 결국 모든 이를 행복하게 하는 것이
...다.


17. 실패의 수용과 회피 [원문보기]

Rule #92
...실패의 경우(In case of a failure:)
...a) 이벤트의 타임 라인을 만들고 알려진 것 모두를 포함하라
...b) 사실들을 기록하라. 그들에 대한 모든 이론들을 체크 하라.
...c) 드러나기 전까지 자료를 두드리지 말아라(시나리오에 적합하게 맞도록 노력하면
...... 서 언제 멈출지를 알아야 한다.).
...d) 너무 빨리 결론에 도달하지 마라. 정상적인 것으로 부터의 어떤 일탈도 밝혀지지
...... 않도록 확실히 하라. 기억하라, 잘못된 결론은 다음 실패의 전주곡 이라는 걸.
...e) 언제 멈춰야 할지를 알아라.

Rule #93
...실패한 일들은 미래를 위해 배워야 할 교훈들이다. 경우에 따라서는 일이 잘 돌아가
...기도 한다: 이것들 또한 배워야 할 교훈이다. 잘 수행되어진 것들을 또 만들도록 노력
...하라.

Rule #94
...실수는 다 괜찮다. 그러나 실패는 아니다. 실패는 당신이 회복 시킬 수 없는 실수이다
...그러므로, 높은 위험을 가지고 있는 아이템이나 계획들을 위한 우연 발생(돌발 상황
...)에 대한 계획을 만들고 대체할 접근법을 만들도록 노력하라.

Rule #95
...과거의 역사는 전주곡이다. 모든 필요 조건이나 테스트가 각 부분별로 마무리되어진
...상태임에도 불구하고 부분적 문제점들이 발생하지 않았던 프로젝트는 여지껏 없었다
...시간 그리고 반응할 수 있도록 준비되어져 있는 것이 유일 하게 할 수 있는 안전 보증
...이다.

Rule #96
...경험적 지식은 괜찮다. 그러나 테스트가 더 났다. 어떤 것이 행해질 것 이라는 것을
...아는 것은 결코 그것이 그렇게 행해질 것 이라는 걸 증명하는 것보다 낫지는 못할 것 ...이다.

Rule #97
...실패나 성공 못할 것을 두려워 말라. 그러나 회복시키기 위해 항상 당신의 기술을 사
...용하라. 그 기술이 누가 당신에게 도움을 줄 수 있는지를 알고 있다(알게 한다).

Rule #98
...초창기 NASA의 장점들 중 하나는 우리가 절대적으로 확신 하는 사실들이 잘못될 수
...도 있다라는 것을, 모든 이들이 알고 있었다는 사실 이었다.

Rule #99
...하드웨어에서 중복은 거짓일 수도 있다. 우리는 작업들이 동일하게 형성 되도록 숙달
...되어졌다. 그래서 만약 실패하면 다른 것들도 또한 실패한다. 모든 하드웨어가 마치
...각각의 것이 그것을 형성하는데 어떤 개별적인 한 종류인 것처럼 다루어 지도록 확실
...히 하라. 임무 성공을 위해 필요한 것이다.

Rule #100
...변명하지 마라; 대신 수행되어져야 할 활동에 대한 계획을 세워라