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정보지식 탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정
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여기 ‘디시전테크’라는 어느 것 하나 나무랄 것 없는 팔방미인의 회사가 있다. 이 회사는 실리콘 밸리에 위치해 있고 상상을 초월할 정도의 전문성과 경험을 가진 억대 연봉의 경영진이 포진해 있다. 누가 보아도 탄탄한 사업계획을 가지고 시작했고 최고수준의 기술 개발팀도 보유하고 있다. 더군다나 신중하기로 소문난 벤처 캐피털들이 투자하기 위해 문전성시를 이루어 충분한 자금력까지 확보했다.
콧노래를 부르며 지낸 몇 달 후, 이 회사의 장밋빛 청사진은 점점 농도 짙은 회색 빛으로 거칠게 변해간다. 디시전테크가 보유하고 있던 엄청난 장점에도 불구하고 문제가 끊임없이 발생하고 겉잡을 수 없는 눈덩이처럼 부풀어 가게 된다. 급기야 회사 창립2주년 기념식에서 이사회는 만장일치로 현 CEO에게 퇴진을 요청하는 위급한 국면에 접어들게 된다.
다행스럽게도, 디시전테크는 현존하는 회사가 아니다. 『CEO가 빠지기 쉬운 5가지 유혹』, 『탁월한 CEO가 되기 위한 4가지 원칙』 등으로 알려진 패트릭 렌시오니의 『탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정』이라는 비즈니스 우화에 나오는 가상의 회사이다.
이 책의 스토리는 해결사로서의 기대를 한 몸에 받고 임명된 새로운 CEO 캐더린의 등장으로 시작된다. 결국 기업의 궁극적인 경쟁력은 자금도, 전략도, 기술도 아니고 바로 건강한 팀워크에 있다는 저자의 주장은 신임 CEO에 투사되어 시종일관 한 목소리를 내고 있다.
조직에서 일하는 사람이라면 누구나 정치성과 기능장애를 일으키는 팀에 대해 절망적인 경험을 한번쯤 가지고 있을 것이다. 이 책은 제목에서 보여주는 바와 같이, 각 개인으로서는 더할 나위 없는 훌륭한 인재들이지만 모이기만 하면 삐걱거리는 조직의 ‘기능장애를 야기하는 5가지 근본적인 함정’을 진단하고 이를 극복하는 방안까지 제시한다.
PART1 우화부분은 ‘디시전테크’가 강력한 팀으로 변모하는 과정을 그려내는데, 다른 부서담당 임원들의 심리묘사를 통해 기업현장의 생생한 현장감을 담아내고 있다.
탁월한 조직, 최상의 팀워크를 위한 5가지 함정 극복하기
PART2에서는 PART1의 우화에 적용된 탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정에 대한 각각의 요인, 극복방법, 리더의 역할을 항목별로 일목요연하게 해설하고 있다.
저자는 각각의 함정을 별개의 문제로 나열한 것이 아니라 피라미드를 가로로 5등분하여 아래칸부터 하나하나씩 쌓아 올라가는 하나의 상호연관성을 가진 모델로 5가지 함정 (신뢰의 결핍→충돌의 두려움→헌신의 결핍→책임의 회피→결과에 대한 무관심)을 풀어낸다. 그리고 이 함정들은 단 한가지만 현실로 드러나도 팀의 성공에 치명타를 가할 수 있는 매우 예민한 잠재력을 가지고 있는 요소들로 보여진다.
1. 신뢰의 결핍(Absence of trust)
‘과거의 경험에 근거하여 어떤 사람의 행동을 예측하는 능력과 관계’라는 사전적인 의미의 ‘신뢰’는 여기서는 통하지 않는다. 여기서 ‘신뢰’란 팀원들이 자신의 취약한 부분을 동료들에게 감추지 않고 나타내는 것을 의미한다. 이는 자신의 취약성이 동료들에게 악의적으로 활용되지 않을 것이라는 믿음이 전제되기 때문에 가능한 것이다.
이렇듯 취약점까지 공유할 수 있는 수준의 신뢰는 하루아침에 성취되는 것이 아니다. 팀원들간의 신뢰란 오랜 시간 함께 경험을 나누고, 여러번에 걸쳐 맡은 업무를 완수하여 신용을 얻고, 팀원들이 서로가 가진 독특한 성향과 버릇을 깊이 있게 이해할 수 있을 때 비로소 생긴다.
이 책에서 제시한 팀의 신뢰구축 과정을 짧은 시간 안에 극적으로 가속화시킬 수 있는 몇 가지 방법을 소개하면, 개인사 묻고 대답하기, 마이어스-브릭스 성격유형 검사법(MBTI : Myers-Briggs Type Indicator), 개개인의 장점과 약점을 위주로 조명하는 360도 피드백 등이 있다. ‘신뢰의 결핍’이라는 함정을 비켜 가기 위해 리더는 자신의 취약성을 솔직히 임직원들에게 드러내야 한다고 저자는 지적하고 있다.
2. 충돌의 두려움(Fear of conflict)
신뢰가 구축되면 이제 충돌이 가능해진다. 그러나 지금까지 우리 사회는 충돌을 금기시 해왔다. 부부관계, 부모자식관계, 친구관계에서조차 껄끄러운 충돌을 피했는데 사업상의 관계라고 예외는 아니었다. 그 이유를 알아보기 전에 생산적인 충돌과 정치역학이 빚어내는 파괴적인 충돌을 구별해야 할 필요가 있다. 그 구분 여부는 최단시간에 가능한 최고의 해법을 도출하려는 목적을 가졌느냐, 못가졌느냐에 따라 판가름 지어진다.
이런 ‘생산적인 충돌’을 가로막는 것은 팀 동료의 감정을 상하게 하고 싶지 않다거나 긴장감이 형성되어 일의 진전에 방해를 받을 수 있다는 것을 꼽을 수 있겠으나, 아이러니컬하게도 충돌을 회피하게 되면 사실상 아무런 해결책도 얻지 못한 채 결국은 시간과 에너지만 크게 낭비할 뿐이다.
해결책으로는, 일정수준의 객관성을 항상 유지해야 하며 이런 충돌이 불가피 한 것임을 서로 인정하고 문제가 해결되기 전에는 충돌을 거두지 않겠다는 철저한 헌신의 자세가 요구된다. 또한 ‘토마스-킬만 충돌유형 도구(Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)를 활용하여 좀더 효율적인 방안을 모색해 볼 수도 있다.
이 단계에서 리더는 직원들이 충돌을 빚고 있을 때 다소 혼란스럽게 느껴지더라도 한 걸음 뒤로 물러나서 자연스럽게 해결책이 부각되도록 지켜보는 자세가 필요하다. 이것은 쉽지 않은 도전 과제이다. 왜냐하면, 많은 리더들은 어쨌거나 팀이 논쟁을 벌일 때 통솔력을 발휘하지 않으면 자신의 역할에 실패한 것으로 느끼기 때문이다. 적절한 충돌을 유도해 낼 줄 아는 것도 리더가 지녀야 할 중요한 능력에 속한다.
3. 헌신의 결핍(Lack of commitment)
이제 생산적인 충돌에 뛰어들어 팀원 전체의 의견과 전망을 청취함으로써 팀은 결정 사항에 확신을 갖고 헌신하며 매진해야 한다. 그러나 팀의 맥락에서 헌신은 두 가지 필요조건을 갖는다. ‘명확성’과 ‘나의 업무’라는 의식이 바로 그것이다. 팀에 헌신이 결핍된 데는 만장일치에 대한 욕심과 확실성의 결핍이라는 커다란 원인이 있다.
그리고 탁월한 조직에서는 다음과 같은 현상이 자연스럽게 나타난다. 팀원의 완벽한 동의가 불가능한 상황에서도 어떻게 완벽한 참여의식을 얻어낼 것인가의 방법이 모색되는 점. 또한 어떠한 결정이 내려지건, 심지어 과연 그 결정이 옳은 것인지 확신하지 못할 때조차도 팀원 전체가 명확한 행동지침에 따라 전력을 다해 헌신할 수 있는 점 등이 그것이다.
팀원들의 헌신을 유도하는 방법으로는 데드라인을 철저하게 정하기, 최악의 경우 시나리오를 정리한 후 생각보다 피해가 크지 않다는 사실을 통해 팀원들의 두려움을 감소시키는 것, 회의 후 팀의 핵심결의 사항을 재확인하는 작업인 ‘계단식 메시지 전하기’, 분석이나 미진한 상황 속에서 실속 있는 토론을 벌인 후 과감한 의사결정을 시도하는 방법 등이 있다. 이때, 리더는 팀 내에서 문제에 관한 논의를 종결 짓도록 지속적인 압박을 가해야 한다. 반면, 하지 말아야 할 일은 확실성이나 만장일치에 지나치게 높은 가치를 부여하는 것이다.
4. 책임의 회피(Avoidance of accountability)
강력한 유대관계가 형성되어 있는 끈끈한 팀에서도 동료들끼리는 상대의 책임을 정확하게 추궁하는데 주저하는 것이 보통이다. 왜냐하면 무엇보다 귀중한 인간관계가 위험에 처할까 봐 두려워하기 때문이다.
아이러니컬하게도 팀이 업무수행의 높은 수준을 유지하기 위한 가장 효과적이고 능률적인 방법은 바로 동료의 압박이다. 그 어떤 정책이나 시스템을 활용한다 해도, 업무수행의 개선을 자극하는 훌륭한 팀 동료를 실망시키는 것만큼 두려운 일은 없다.
이 함정을 극복하는 열쇠는 효과가 탁월한 몇 가지 고전적인 관리방식을 고수하는 것이다. 이를테면 목표와 기준을 공개적으로 정확하게 명시하는 것, 대화를 통한 정기적인 관리감독, 팀 단위의 포상 등이 여기에 해당된다.
이때, 팀의 리더는 모든 구성원들에게 다음 두 가지 점을 분명히 해두어야 한다. 하나는 책임은 의견일치 위주의 접근 방식으로 해결되는 것이 아니라, 팀원의 공유물이라는 면과 관계된다는 것이고, 다른 하나는 필요한 경우 어떤 문제든 자신이 주저 없이 개입하게 되리라는 것이다.
5. 결과에 대한 무관심(Inattention of result)
이번 함정은 결과에 대한 훨씬 폭넓은 정의를 요구한다. 단순한 재무제표상의 수치가 아니라, 다양한 목표들이 가까운 장래에 성취되어질 ‘결과’로 만들어져야 한다는 의미이다.
의외로 많은 팀원들이 팀 전체의 결과보다는 다른 곳에 초점을 두고 있는 것을 적지 않게 볼 수 있다. 어떤 팀원들은 단지 특정집단의 일원이 되었다는 사실만으로 그저 충분히 만족스러워 하기도 하고 혹은 팀의 결과보다는 개인의 지위나 경력개발에만 초점을 맞추는 이기적인 성향을 가진 이들이 여기에 속한다.
이와 같은 함정을 피하기 위해서는 팀들이 구체적인 목표를 공식화하는 것도 하나의 방법이며, 포상제도를 구체적인 성과에 연계하는 것도 효과적인 방법일 수 있다.
이때, 리더는 결과에 초점을 맞추는 팀 내 분위기를 확실히 조성해야 한다. 만일 팀원들이 리더가 결과 말고 다른 것에 더 가치를 둔다고 느끼게 된다면 그들은 결과를 중요시하지 않아도 된다는 의미로 이해하기 때문이다.
스타 플레이어가 필요한가? 훌륭한 팀의 일원들이 필요한가?
지식정보사회로 접어들면서 기업들은 탁월한 인재확보를 위한 전쟁을 선포했다. 그러나 인재확보에는 성공했으나 이들을 제대로 관리하여 기대치만큼의 성과를 도출하게 하는데 성공한 기업은 흔치 않다.
인재라는 구슬도 꿰어지지 않으면 보배가 될 수 없으며, 오히려 불협화음의 진원지로서 기업성장의 거대한 장애물로 작용할 수 있는 가능성이 그 어느 때 보다 커진 실정이다.
이에, 한쪽에는 인재관리, 또 다른 한쪽에는 탄탄한 팀워크 구축이라는 수레의 양쪽 바퀴가 제대로 굴러가도록 하는데 관리자들과 최고 경영자들은 고심하지 않을 수 없다.
여기 5명의 팀원으로 구성된 2개의 팀이 있다고 가정해보자.
한 팀은 개개인으로서는 훌륭한 능력들을 가지고 있지만 팀의 결과보다는 저마다 제 목소리를 높이는 스타 플레이어들로 구성되어 있다. 다른 한 팀은 고만고만한 팀원들이 팀의 결과만을 위해 상호 협력하는 팀이다. 당신이 최고경영자라면 장기적인 안목에서 어느 팀을 선택할 것인가?
이에 대한 대답을 위해서는 다음의 질문이 선행되어야 할 것이다.
영리한 조직이 답인가? 건강한 조직이 답인가?
장기적인 안목에서 보면, 팀워크를 기반으로 건강한 조직을 구축하는 게 더 많은 강점을 가질 가능성이 높다. 왜냐하면 조직이 건강하면 자생적으로 영리해질 가능성이 있기 때문이다.
기업을 영리하게 만드는 작업인 전략 수립, 기술 연구, 마케팅 또는 재무 정책 분야의 책임은 그 분야의 전문가와 외부인력의 도움으로 가능하지만, 조직을 건강하게 만드는 작업은 오직 그 조직에 몸담고 있는 조직원 개개인들의 팀워크 구축을 위한 자발적인 협력과 노력여하에 좌우된다.
결국 탁월한 팀워크란 오랜 기간에 걸쳐 일련의 원칙들을 꾸준히 실천할 수 있는 상식 이상의 연습과 인내심 그리고 상식적인 내용의 포용여부에 달려있는 것이다.
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